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從華為看供應鏈管理——六大經驗助其沖破危機

發布時間:2019-06-19   瀏覽量:4125 次   作者:深圳市原飛航物流有限公司

自從去年貿易摩擦升級,華為等國內高科技企業就一直處于風口浪尖。特別是今年5月以來,西方政客的“極限施壓”讓國人捏了一把汗。令人振奮的是,面對極端的生存考驗,華為并未陷入絕境,而是連續出招化解危機。

 

在為民族企業感到欣慰的同時,人們不禁發問:為什么華為能夠以一己之力對抗來自西方強國的封鎖?誠然,長期堅持硬科技創新(如自行研發芯片)是一個決定性的因素。此外,在危機降臨之前,華為在供應鏈管理方面采取的舉措,也為化解危機爭取了時間。

 

筆者認為,華為在供應鏈管理方面有六點經驗值得借鑒:

 

一是“體量為王”:華為之所以讓很多西方企業下不了“斷供”的決心,很大原因在于它的采購量足夠大,因此對方無法放棄這樣一個重要客戶。據報道:在華為被列入實體清單之后,硅谷多家半導體企業股價大跌。為減少銷量下降帶來的損失,很多芯片公司加班加點,盡可能在禁令生效之前給華為多供貨。

有體量就有話語權,這也是供應鏈的基本原理之一。對于一些規模較小的公司,則可以考慮與他人聯合采購等方式,增大整體采購量,增加自身在采購環節的主動性。

(公司采購的四象限決策法。來源:A. T. Kearney / 《供應鏈架構師》)

 

二是“內外有別”:在這個時代,世界500強制造業企業不可能包辦全部零部件的生產。因此,科學制訂“Make or Buy”(自制或外包)決策,對公司具有重要戰略意義。就華為來說,一方面將海思芯片設計等核心知識牢牢握在手中,另一方面也對非戰略領域做了很多外包,其中包括代工工廠來生產零部件。

即便在代工合作中,華為也堅持對模具等核心資產的所有權。這使得公司在某些合作無法繼續時,可以迅速找到新的代工工廠并投入生產,保證零部件生產的穩定性。

 

三是“駕馭風險”:在充滿不確定性的時代,企業必須具備很強的風險管理能力才能基業長青。風險可能來源于政治、經濟、商業、自然環境等多個方面。優秀企業不僅需要規避重復發生的重大風險,也要為偶發性的高風險事件制定預案,并持續監控其他風險因素。

所有這些的前提,是對風險作出識別和預判。就華為來說,早在去年4月中興危機之后,就已經意識到芯片供應鏈上潛藏的危機,提前儲備了半年以上的芯片庫存。

(風險管理三部曲)

 

四是“精準運作”:在高水準企業,一切都要用數字說話。重大決定的背后都有數學、計算機等工具的支持,以避免“拍腦袋”式決策。從2012年起,華為內部建立了“諾亞方舟”實驗室,其研究方向包括計算機視覺、高速計算、自然語言處理等,用數學和計算機知識來支持企業運作。

在公司內部,許多核心的物流和供應鏈流程都建立了復雜的數學模型,為降本增效提供數字化依據。為了進一步獲得理論知識的武裝,華為公司甚至在歐洲成立了多家數學研究所,開展純數學研究。

(華為在法國成立數學研究所。來源:it168.com)

 

五是“借用外腦”:要在科技方面持續領先,不可能只靠公司內部的人才。因此,華為與國內外知名大學積極合作,無論是產品的研發還是運營的流程都采取開放創新的態度,充分吸取先進知識。同時,華為也虛心地向知名咨詢公司學習,通過和IBM等咨詢公司長期合作,打造了IPD/ISC等業界最佳實踐案例。

 

六是“和合共生”:企業要充分意識到物流和供應鏈的重要性,確保必要投入,和供應鏈合作伙伴一起成長,才能獲得長期回報。作為世界頂級的制造型企業,必須要獲得世界級的物流和供應鏈服務,才能在產品質量、客戶服務水平等方面形成核心競爭力。如果只懂得“壓縮物流成本”等簡單粗暴的手段降低經營支出,一味壓縮合作伙伴的生存空間,最終受損的將是制造企業自己。

 

在制造業轉型升級的道路上:需要有更多企業走上良性循環的發展道路,即:生產高附加值產品—獲得足夠的利潤率—為物流和供應鏈作必要投入—獲得供應鏈伙伴的高水平服務—持續提高自身產品競爭力。希望制造業和供應鏈相關從業者都能從華為案例中收獲經驗,幫助企業更好地實現轉型升級。


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